Рейтинговая работа по дисциплине «Теория управления» Сервис для студентов Витте МИЭМП – онлайн 24/7. Грамотные специалисты. Удобно, быстро, выгодно! Экономим Ваше время. Гарантия! Тесты Витте (МИЭМП). Поможем решить проблемы с сессией. Наша цель - Ваш успех!
Тема Соотношение рационального и оптимального при принятии управленческих решений: ошибки восприятии ситуации
Содержание
Введение
1. Сущность процесса принятия решений. Рациональное и оптимальное решение
2. Моделирование ситуаций и разработка решений. Основные направления оптимизации решений. Принятие решений в условиях неопределенности
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Проблемам принятия решений, как и управления в целом, уделяют много
внимание как исследователи, которые работают в различных научных направлениях, так и практики.
Теория и методология принятия решений является важным разделом современной науки управление. Как отмечает В. Бакуменко, «одним из самых значительных достижений ХХ столетия является признание управленческого труда как отдельного вида деятельности и внедрение научного анализа для определения способов эффективного решения управленческих проблем» [1, с. 82].
Понятие «научное управление» введено в научный оборот Л. Брандейсом в 1910г. Основателем научного управления считается Ф. Тейлор. В течение ХХ в. наука управления активно развивалась. Указанной проблематике посвящены труды таких зарубежных ученых, как М. Вебер, Н. Винер, В. Врум, Фрэнк и Лилиан Гилберт, Г. Гант, П. Друкер, Д. Дункан, Ф. Йетон, Г. Эмерсон, У. Эшби, Р. Лайкерт, Е. Мэйо, Д. Мак-Грегор, М. Мескон, Т. Митчел, Г. Саймон, А. Файоль, М. Фолет, Ф.Фидлер, Р. Хаус, а также отечественных, а именно о. Амосова, В. Бакуменко, Л.Гордиенко, А. Дегтяра, Н. Дорониной, В. Колпакова, О. Мельника, О. Настечко, А.Оболенского, А. Шегда и др.
Целью данной работы является обобщение понятий «управленческое решение», рассмотрение теоретических подходов и технологии принятия управленческого решения, соотношение рационального и оптимального при принятии управленческих решений: ошибки восприятии ситуации.
1. Сущность процесса принятия решений. Рациональное и оптимальное решение.
Принятие управленческих решений является наиболее важным этапом управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Результатом управленческой и организационной работы являются управленческие решения.
Решение является актом руководства или руководителя, в котором не только ставятся цели, но и сформулированы многочисленные задачи, задуманы исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплены обязанности.
Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Были проведены комплексные исследования последних, выявлены причины и условия их возникновения, собрана необходимая информация, найдены ключевые решения, оценены возможные последствия изменения качества жизни людей и др. При подготовке решения были определены цели достижения и ограничения решения задачи. Эти ограничения могут быть как внутренними (квалификация персонала, наличие ресурсов, качество информации), так и внешними (отношения с поставщиками, наличие инвесторов и т.д.).[6, c.85]
Различные задачи соответствуют различным решениям. Эксперты определили такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, государственно - правовые, стратегические и тактические, глобальные и конкретные, концептуальные и программные, интуитивные, рутинные и инновационные.
Очевидно, что при подготовке управленческого решения можно выделить различное количество этапов (поиск проблем, определение решений, выбор оптимальных решений из имеющихся альтернатив, объявление решений и т.д.), Но главное- это процесс сбора, анализа и обработки внешней и внутренней информации.
При подготовке и принятии решений используются современные научно-технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, компьютерные технологии. Для коллективного принятия решений особенно важна общая коллективная мудрость субъектов принятия решений. Вместе с тем следует подчеркнуть креативность процесса подготовки и принятия решений, индивидуальную главную роль, управленческую мудрость, профессионализм, волю и другие личностные и профессиональные качества.
Любое решение связано с человеком, его творческой личностью и мотивацией деятельности каждого человека. Без этого даже самые разумные решения не могут быть приняты. Руководство образованиями, принятие решений, организационное исполнение, руководствуясь нерушимыми принципами - решения должны “предугадывать” отдельных лиц, команды, организации, влиять на их основные интересы, мотивировать их к работе. Поэтому важно принять все меры для обеспечения того, чтобы люди принимали решения и осознавали их необходимость. Конечно, такая ситуация может возникнуть: решение правильное или даже инновационное, но мысли людей еще не готовы к его восприятию, придерживаются старых решений, стереотипов поведения в прошлом, эмоций, превосходящих здравый смысл. Но даже в этом случае субъект управления стремится к сознательным инновациям, постепенно достигая эффекта инноваций путем уточнения и обучения технологии, чтобы способствовать изучению общественного мнения и инноваций.
Решение может быть определено как процесс неслучайного выбора действий. Выбор означает приоритет по сравнению с другим (в некоторых отношениях). Результатом процесса принятия решений является сам процесс принятия решений. По сути, принятие решений- это ощущение субъекта, процесс принятия решений заканчивается, поэтому он уже знает, как действовать, не только знает, чего хочет в той или иной ситуации, но и примерно представляет, как он намерен ее реализовать. С психологической точки зрения принятие решений- это “формирование волевого поведения непрерывного действия, приводящего к достижению цели, основанной на преобразовании информации в неопределенное состояние”.
Каждый, даже самый узкий, любой интервал деятельности включает в себя ряд решений, которые человек принимает в процессе выбора вариантов, целей и своего собственного образа деятельности. Управленческие решения отличаются от других тем, что они делятся на два этапа. Руководитель управленческого процесса всегда решает, как он должен вести, но эти решения одновременно содержат ” второй уровень " - это решения о том, как должны действовать подчиненные.[8, c.54]
Отсутствие управленческих решений имеет не только экономические последствия. Принятие решений всегда носит социальный характер и всегда способствует развитию положительных или отрицательных качеств в подчинении. Поэтому при принятии того или иного решения менеджеру следует учитывать двойной эффект: продуктивный, экономический и социальный, моральный и психологический. Оценка оптимальности принимаемых им решений является не только экономическим показателем, но и поведением работников при достижении производственных целей, измерением их активности и инициативы.
В зависимости от того, насколько хорошо субъект принимает решения, решения различаются：
- Уверенность (детерминированное решение, когда известны обстоятельства и в которых возникает причинно-следственная связь）;
- Риск (вероятность принятия решения, когда хотя бы один момент неизвестен, но его или их вероятность известна и может быть рассчитана, если это происходит часто）;
- Неопределенность (стратегические решения, когда лица, принимающие решения, не знают этих моментов).
М. Вудкок и Д. Френсис различает управленческие решения в зависимости от относительных трудностей, которые необходимо решить. Они определяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует определенных навыков управления.
Первый уровень является обычным. При принятии рутинных решений менеджеры действуют в соответствии с конкретными программами, почти как компьютеры, выявляя ситуацию и поступая заранее предсказуемым образом. Его основная функция - "чувствовать" и распознавать ситуацию, а затем отвечать за инициирование определенных действий.
Вторичный- избирательный. На этом уровне менеджеры оценивают преимущества ряда возможных решений и пытаются выбрать из ряда совершенных альтернативных действий те действия, которые лучше всего подходят для данной задачи.
Третий уровень- адаптация. На этом уровне менеджеры ищут новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативы и способности проникнуть в неизвестный мир.
Четвертый уровень- инновации. На этом уровне менеджеры должны найти способы понять совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и их решения, как правило, должны развивать способность думать по-новому.
В табл. 1 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю. Высокопоставленные лица, принимающие решения, также нуждаются в более высоком уровне квалификации.
Таблица 1. Уровень принятия решений и ключевые навыки, требуемые менеджером
Типы решений Ключевые навыки
Рутинный Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация
Селективный Установление целей, планирование, анализ развития, анализ информации
Адаптационный Идентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска
Инновационный Творческое управление, стратегическое исследование, системное развитие
Также выделяются индивидуальные решения (разрабатываемые отдельными ответственными лицами) и коллегиальные решения (разрабатываемые ответственными лицами). Кроме того, согласно “доле” командования и коллегиальности в принятии решений, существует пять типов решений：
- единоличные решения, которые не были предварительно согласованы с сотрудником и не были уведомлены о последующих действиях;
- принятие индивидуальных решений с последующим уведомлением подчиненных;
- индивидуальное решение о проведении предварительных консультаций в команде;
- Совместное принятие решений с сотрудниками;
- Полная передача функций принятия решений подчиненным.
В зависимости от этих типов решений можно говорить о пяти возможных стилях лидерства: 1) директивном, 2) директивно-коллегиальном, 3) коллегиальном, 4) коллегиально-либеральном, 5) либеральном.
Л. Планкетт и Г. Хейл различает и описывает бинарные и многомерные решения. Принятие бинарного решения предполагает выбор двух возможных вариантов, в частности, на основе сценария ”да или нет". Принятие многомерных решений предполагает выбор из более чем двух возможных вариантов.
В научной литературе также описаны решения：
В научной литературе описываются также решения:
— альтернативно-условные (“я сделаю М, если будут условия С, но если будут условия Д, я сделаю Н”) и однозначные (“Я сделаю только М”);
— компромиссные (“я сделаю К, поскольку это не вызовет такой бурной реакции со стороны X, как мое действие М”) и бескомпромиссные;
- Перестрахование и смелость;
- Перспективы (связанные с определением человека или группы видов деятельности) и текущие (в зависимости от изменения условий в развитых регионах).
Для того, чтобы принимать квалифицированные решения, человек должен обладать определенными личными и деловыми качествами.
Исследования показывают, что некоторые лидеры обладают этими качествами, а не искусством принятия решений. В связи с этим, те психологические состояния, которые имеют смысл, и соблюдение этих условий может преодолеть этот недостаток：
- Прогнозное воспроизводство методов решения постоянных задач, корреляция с условиями практической реализации;
- Составление подробных описаний “условий”, необходимых для принятия решения, и возможных действий по их осуществлению ;
- Умение владеть своими знаниями, постоянно использовать профессиональный опыт и интуицию;
- Специалисты принимают активное участие в разработке конкретных предложений решений, подборе наиболее рациональных подходов к освоению этих идей исходя из концепции решения;
- Тщательная волевая подготовка, внутренняя борьба за преодоление "мотивации", поддержка принятия менее рискованных решений, с высоким чувством ответственности;
- Оценка эффективности подхода к реализации решения, "открытость" новой информации, помогает исправить принятые решения, а также критические замечания, преодолеть желание получить данные, подтверждающие правильность принятия решения, несмотря на то, что в нем нашли много недостатков.
В научной литературе менеджеры используют внутренние и внешние стратегии при принятии решений. В первую группу входят те, кто считает, что качество принятия решений, жизнеспособность которых в первую очередь зависит от их собственных способностей, интеллекта и воли. Люди, у которых есть внешние стратегии, уверены, что их успех или неудача в основном зависит от внешней среды, на которую они не могут повлиять.
Также полезно различать типы принятия решений в зависимости от сочетания умственных качеств, таких как продуктивность мышления и его критичность. Первое качество (выраженное буквой P) проявляется в способности создать гипотезы, варианты, нестандартные предложения и т.д. Второе качество (обозначенное буквой K) указывает на то, что они склонны тщательно проверять предлагаемые проекты и допущения. Люди с такими качествами воспринимаются как само собой разумеющееся, их тщательно взвешивают. "Измерьте семь раз, отрежьте один раз", как говорят, о них.
Различают:
- Импульсивное решение представлено формулой P> K, то есть процесс построения гипотезы значительно превосходит ее верификацию;
- Принятие решения о риске (P3K) - предполагая, что процесс построения доминирует над его проверкой, но это преимущество не имеет значения;
- Сбалансированное решение (P = K) - процесс установления гипотезы уравновешивается валидацией;
- Осторожное решение (P£K) - проверка гипотез в первую очередь имеет приоритет над строительным процессом;
- Инертный раствор (P <K) - контроль над гипотезой значительно превосходит его конструкцию.
Не менее важное значение для принятия решений имеет качество, определяющее способность человека самостоятельно принимать ответственные решения и осуществлять их на постоянной основе в своей деятельности. В сложных случаях, когда поведение связано с известными рисками и требует выбора из множества альтернатив. Решения также подразумевают смелую способность брать на себя ответственность за принятие решений.[3, c.124]
2. Моделирование ситуаций и разработка решений. Основные направления оптимизации решений. Принятие решений в условиях неопределенности
Люди явно хотят, чтобы их решения были оптимальными и эффективными. Однако для реализации этого желания необходимо, по крайней мере, понять те факторы, которые влияют на процесс принятия решений. Их можно сократить до четырех групп：
- Информационный фактор, т. е. объем информации об объекте действия, исполнителе и условиях возникновения действия;
- Мотивирующий фактор, а именно мотивация субъекта принятия решения, его интерес, отношение и позиция;
- Характерные факторы субъекта или характерные черты, а также в случае принятия коллегиального решения- характер отношений в группе, принимающей решение;
- Соблюдение определенных принципов и правил, технических процедур, технических факторов, возникающих в результате использования существующей библиотеки методов принятия решений.
Значительное влияние на процесс принятия решений оказывает руководство этим лицом в этом процессе. Как правило, выделяются и рассматриваются четыре ценностные ориентации субъекта (личности, группы): на других лиц, назначаемых более старшим менеджерам, на себя.
Человек больше дорожит собственным решением, нежели навязанным, “спущенным” извне. Кстати, эта модель привлекает особое внимание японских компаний. До принятия решения было проведено долгосрочное, тщательное и всестороннее исследование всех ситуаций, единиц и проблем в звеньях. Хотя в целом, большинство руководителей компаний принимают это решение задолго до того, как оно будет одобрено. Тем не менее, “капитаны” японской экономики тратят много сил, потому что все выглядит как процесс “коллективного управления”.
Руководитель в первую очередь определяет деятельность своих непосредственных подчиненных. Но, как правило, каждый менеджер обязуется принимать решения по определенным вопросам, исключая их из сферы применения решений своих непосредственных подчиненных. Все прямые подчиненные, а также подчиненные руководители должны отвечать за исполнение приказов руководителя. В последнем случае, строго говоря, подчиненные становятся непосредственными подчиненными в этих вопросах.
Для того, чтобы принять каждое решение, есть подходящий момент, другими словами, ситуация, которая наиболее благоприятна для этого решения. Опуская этот момент, наша позиция усложняется. В древности такой ”критический " момент был изображен как образ человека, который бежит с лысой головой перед волосами и сзади: когда он приближается, его могут схватить волосы, но когда он бежит, как поймать его лысую голову?»
Для различных решений продолжительность правильного момента не одинакова- от доли секунды до нескольких месяцев или даже лет. Например, принятие решений в экстремальных (срочных, угрожающих жизни) ситуациях может быть осуществлено в мгновение ока, и в течение нескольких лет возможно принятие решения о выборе принципов социального развития.
С учетом рассматриваемого права мы можем разработать ряд принципов для принятия эффективных решений.
Принцип согласованности. Многие предприятия простаивают, переживают стрессовые ситуации, финансовые потери, они наблюдаются из-за потерей мотивации сотрудников. Все это потому, что решения не являются оптимальными или правильными, а потому, что некоторые вещи “забываются”, их реализация сталкивается с трудностями. Принцип согласованности сосредоточен на комплексном учете важных факторов.
Принципы стандартизации (стандарты управления и принятия решений). Суть в том, что большинство фактических управленческих ситуаций можно свести к так называемому набору стандартных или базовых ситуаций. Разработаны и внедрены процедуры принятия управленческих решений по нормативным ситуациям, действия руководителей в этих случаях хорошо известны на практике.
Если управленческая ситуация не полностью соответствует стандартной структуре, изучается возможность ее разделения на стандартные и нестандартные компоненты. Для нестандартных частичных ситуаций требуется специальный анализ, чтобы найти конкретное решение для конкретного случая.
Принцип лучшего сознания. Рациональные управленческие решения могут быть реализованы только в том случае, если они соответствуют достаточной информационной базе. Кроме того, для каждого уровня управления существует множество факторов, определяющих оптимальный размер информационной базы.
Принципы автоматизации принятия управленческих решений. Принцип заключается в том, что менеджеры принимают “решения”, которые автоматически (то есть необходимо, в кратчайшие сроки, без искажения формы) достигают требуемого уровня и становятся практическим руководством к действию.
Для реализации этого принципа необходим хорошо функционирующий и взаимосвязанный механизм управления. При отсутствии такого механизма или недостаточном их сочетании любое или даже лучшее решение может остаться нереализованным или его реализация будет необоснованно задержана.
Принципы учета возможных последствий. Разумные управленческие решения предполагают рассмотрение возможных последствий их реализации.
Принцип свободы выбора. Если человек (группа), принимающий решение, не имеет или не имеет достаточных условий для выбора из множества возможных вариантов, то остается лишь мечтать об эффективном решении. Руководитель, который связывает подчиненных с руками и ногами, даже не предпринимает никаких мер и не имеет права полагаться на него при принятии эффективных решений.
Принцип ответственности. Лица, принимающие решения, несут ответственность за результаты осуществления решений. То же самое относится и к коллегиальным решениям. Следует отметить, что человек не имеет ничего общего с высоким чувством ответственности за свои собственные решения и за свою личную судьбу в зависимости от менеджера, что характерно для принятия решений, непосредственно связанных с этими лицами.[7, c.54]
К сожалению, мы вынуждены признать, что уровень ответственности за управление в стране остается низким. Поведение многих менеджеров сосредоточено на текущих задачах, игнорируя эту точку зрения. ” После того, как мы даже потопились " - эта фраза точно передает смысл традиционного стиля лидерства.
Принцип пропорциональности прав и обязанностей. Худшие решения принимаются в том случае, если у них есть право принимать решения, которые они не несут ответственности, а ответственные лица не имеют права принимать решения.
Этот принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и обязанностей между руководителями и исполнителями на различных уровнях, а именно: уровень ответственности и компетентность лиц, принимающих решения, должны соответствовать содержанию и уровню их функциональных обязанностей.
Принципы творчества. Управленческие инновации не всегда высоко ценятся, но сейчас это важная ценность, и ее ценность может вырасти. Особенно инновационный подход необходим, когда существующие решения не имеют эффективности и мощности. Необходимо прояснить проблему и найти идеи, которые выходят за рамки обычных рамок, чтобы поставить под сомнение основные предположения.
Этот принцип полностью воплощен в книге Д. Франсиса “Освобожденный менеджер". В процессе творческого решения задач выявляются и описываются пять этапов: 1) исследование проблемы; 2) развитие идей; 3) устранение прикладных идей; 4) планирование инноваций; 5) обратная связь и анализ.
Принцип своевременности. Он сосредоточился на выборе лучших моментов для принятия решений. Если это преждевременно, решение не будет иметь желаемого эффекта, особенно если вы опаздываете. Это аналогия со стрельбой на движущемся автомобиле. Преждевременные выстрелы здесь так же “эффективны”, как и поздние выстрелы.
Принцип единства командования и коллегиальности. На первый взгляд, единство и коллегиальность являются взаимоисключающими. Во-первых, это личная ответственность за принятие решений и соответствующие права, а во-вторых, коллективная ответственность и права. Но на самом деле они могут быть успешно объединены. Например, руководитель подготовки решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальными) и учитывает их мнение, принимает решение, берет на себя полную ответственность (единое командование). В этом случае коллегиальность выражается в неявной форме, хотя она может показаться более ясной (например, при групповом обсуждении альтернативных предложений).
Принцип соучастия. Это означает активное и непосредственное участие в принятии решений заинтересованными лицами. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть просто исполнителями, которые считают, что участие в решении промышленных проблем- это не их дело. Такой подход формирует и закрепляет хорошо известный стереотип мышления: "наш бизнес мал и позволяет властям думать за нас". Этот стереотип имеет действительно трагическую сторону: работники могут быть компетентны в этой работе, потому что они знают, что это приводит к неправильным результатам.
Процесс принятия решений состоит из нескольких этапов. Рассмотрим следующие шаги: 1) Общие методы решения проблем; 2) общие процедуры принятия решений; 3) процедуры принятия решений в группах.
Как это ни парадоксально, но любая программа, используемая для решения проблем, не может быть более полезной, чем более четкая процедура. При решении задачи можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если вы не можете эффективно решить проблему, вы можете неправильно работать на одном или нескольких из следующих этапов.
Первый шаг-это настройка. Во-первых, необходимо оценить, понять, распределить проблемы, определить конкретные трудности, с которыми сталкиваются.
Второй шаг- цель. Цели должны быть четко определены и понятны всем, кто участвует в работе до начала работы.
Третий шаг-это критерии успеха. Полезно знать, как измерить успех действия. Иногда критерии оценки могут быть включены в формулировку цели. Если это не так, вам нужно найти способ объективно оценить свое поведение.
Шаг четвертый- информация. Прежде чем найти решение проблемы, необходимо ее глубоко понять. Для этого необходимо собрать необходимую информацию. После того, как сборка завершена, вы можете начать выполнять различные методы работы. Следует четко определить возможные альтернативы для оценки их сильных и слабых сторон.
Шаг пятый- план. Этап планирования начинается с принятия решения о том, что делать .Сотрудники должны четко понимать общий план и конкретные практические шаги, которые необходимо предпринять.
Шаг шестой- действие. На этом этапе начинается практическая работа по реализации плана.
Шаг седьмой- анализ действий по их улучшению. Люди учатся на своих поведенческих результатах, оценивают характеристики успешной работы и пытаются выяснить причину неудачи. Без такой обратной связи, возможности изменения и развития невелики- нужно просто пройти круг.
Семиступенчатый подход к решению проблем-это инструмент, подходящий для гибкого использования. На любом этапе вы можете вернуться к нескольким шагам, чтобы изменить, чтобы сделать его более подходящим для ваших личных методов работы и конкретных задач, которые вы решаете.
Процесс принятия решений также осуществляется в несколько этапов.
Существует несколько способов принятия управленческих решений. Метод, предложенный исследователями М.Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури в книге “Менеджмент — наука управления”. Они определяют и описывают следующие шаги в процессе принятия управленческих решений：
1) Определение целей решения;
2) определение критериев принятия решений;
3) стандартное разъединение;
4) разработка альтернатив;
5) сравнение альтернатив;
6) определение риска;
7) оценка риска;
8) принятие решений.
Различные решения- это те, которые позволяют человеку принимать незначительные решения, не думая, что они не связаны с каким-либо риском или что риск слишком мал для понимания. Существуют также импульсивные решения, которые характеризуются высоким риском, обусловленным разработкой и сопоставлением различных альтернатив, определением и оценкой рисков, выбором оптимального выбора, а также нетривиальными решениями, принимаемыми человеком.
Прежде всего, манипуляция предполагает принятие нетривиальных решений. Это позволяет вам：
- Принимать решения самым разумным образом, не предпринимая лишних, необоснованных шагов;
- Обеспечение всех факторов, связанных с принятием эффективных решений;
- Контроль процесса принятия решений и, при необходимости, его корректировка;
- Снижение вероятности ошибок;
- Анализ и оценка опыта принятия решений, из которого можно сделать конструктивные выводы о его совершенствовании;
- Учит принимать эффективные решения.
Процесс принятия решений в группах несколько отличается от того, что мы обсуждали выше. Кроме того, существуют различия в практике принятия коллективных решений в различных странах. Существует две основные модели группового принятия решений: европейская и японская.
В частности, европейская модель появилась в в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. Он выделяет и рассматривает следующие шаги или этапы：
1. определение ролей членов группы;
2. структурирование группы (с учетом соответствующих задач);
3. осознание метода работы группы;
4. просеивание, т.е. приведение групповых идей в определенную последовательность;
5. уточнение задач членов группы;
6. запрашивание идей (реакций);
7. предоставление “эфира”, т. е. обеспечение того, чтобы каждая точка зрения была услышана;
8. указание путей к цели;
9. поддержание дисциплины;
10. использование ресурсов.
Существует множество методов принятия решений, разделенных на три группы: 1) Общие методы принятия решений; 2) методы принятия решений в группах; 3) методы, влияющие на принятие решений - в том числе методы, используемые для побуждения партнеров к принятию необходимых решений.
Короче говоря, существует множество методов и методов, которые можно использовать для разработки и осуществления эффективных решений. Их сочетание и сочетание во многом зависят от текущей проблемной ситуации, которая требует не только Управления искусством, но и понимания общих принципов, вытекающих из многовековых технологий, открытых научных законов.
Естественная тенденция- это что-то лучше, чем хорошее, что означает применение критериев оптимальности. Таким образом, в тех случаях, когда оптимизация решений не сопряжена с особыми трудностями, люди склонны применять оптимальные решения, а в сложных случаях ограничиваются удовлетворительными решениями.
Во-первых, решение может быть оптимизировано, если количество выбранных опций не слишком велико. Во-вторых, это облегчает оптимизацию, когда существует только один критерий отбора, который можно количественно оценить, или когда количественные показатели нескольких эквивалентных критериев сопоставимы.
Когда люди оказываются в ситуации, когда они принимают важные управленческие решения, они не могут найти решение путем “проб и ошибок”, потому что цена этих ошибок может быть слишком высокой. Лучше всего взять на себя значительные затраты на разработку, чтобы уменьшить риск ошибок.[4, c.28]
Заключение
Деятельность любой организации включает в себя два неделимых процесса: управленческий процесс, который включает в себя реализацию плана, организационную деятельность, мотивацию, функции контролируемых и контролируемых процессов, в том числе множество взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.
Управленческий процесс- это деятельность руководителей и администраторов, включая выполнение функций организационного управления для обеспечения максимальной или необходимой эффективности управленческого процесса.
Цель управления заключается в обеспечении максимальной или необходимой эффективности контролируемых процессов и достигается за счет разработки и осуществления контрольных действий, которые являются поведением руководителей, направленных на изменение контролируемых факторов внешней и внутренней среды организации.
Управленческое воздействие- это реализация управленческого решения, которое рассматривается как выбор управляющего для целей управления, а также выбор контролируемого фактора, обеспечивающего достижение этой цели. К управляемым относятся те факторы, которые ответственное лицо может изменить по своему усмотрению.
Существуют различные причины для создания типов управленческих решений. В зависимости от степени доказанности управленческие решения можно разделить на интуитивные, логические (или основанные на суждениях) и рациональные.
На процесс принятия управленческих решений влияет большое количество факторов, которые можно разделить на две основные категории: индивидуальные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. Подавляющее большинство управленческих решений принимаются в условиях неопределенности, что является причиной риска для деятельности организации.
Тема Соотношение рационального и оптимального при принятии управленческих решений: ошибки восприятии ситуации
Содержание
Введение
1. Сущность процесса принятия решений. Рациональное и оптимальное решение
2. Моделирование ситуаций и разработка решений. Основные направления оптимизации решений. Принятие решений в условиях неопределенности
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Проблемам принятия решений, как и управления в целом, уделяют много
внимание как исследователи, которые работают в различных научных направлениях, так и практики.
Теория и методология принятия решений является важным разделом современной науки управление. Как отмечает В. Бакуменко, «одним из самых значительных достижений ХХ столетия является признание управленческого труда как отдельного вида деятельности и внедрение научного анализа для определения способов эффективного решения управленческих проблем» [1, с. 82].
Понятие «научное управление» введено в научный оборот Л. Брандейсом в 1910г. Основателем научного управления считается Ф. Тейлор. В течение ХХ в. наука управления активно развивалась. Указанной проблематике посвящены труды таких зарубежных ученых, как М. Вебер, Н. Винер, В. Врум, Фрэнк и Лилиан Гилберт, Г. Гант, П. Друкер, Д. Дункан, Ф. Йетон, Г. Эмерсон, У. Эшби, Р. Лайкерт, Е. Мэйо, Д. Мак-Грегор, М. Мескон, Т. Митчел, Г. Саймон, А. Файоль, М. Фолет, Ф.Фидлер, Р. Хаус, а также отечественных, а именно о. Амосова, В. Бакуменко, Л.Гордиенко, А. Дегтяра, Н. Дорониной, В. Колпакова, О. Мельника, О. Настечко, А.Оболенского, А. Шегда и др.
Целью данной работы является обобщение понятий «управленческое решение», рассмотрение теоретических подходов и технологии принятия управленческого решения, соотношение рационального и оптимального при принятии управленческих решений: ошибки восприятии ситуации.
1. Сущность процесса принятия решений. Рациональное и оптимальное решение.
Принятие управленческих решений является наиболее важным этапом управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Результатом управленческой и организационной работы являются управленческие решения.
Решение является актом руководства или руководителя, в котором не только ставятся цели, но и сформулированы многочисленные задачи, задуманы исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплены обязанности.
Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Были проведены комплексные исследования последних, выявлены причины и условия их возникновения, собрана необходимая информация, найдены ключевые решения, оценены возможные последствия изменения качества жизни людей и др. При подготовке решения были определены цели достижения и ограничения решения задачи. Эти ограничения могут быть как внутренними (квалификация персонала, наличие ресурсов, качество информации), так и внешними (отношения с поставщиками, наличие инвесторов и т.д.).[6, c.85]
Различные задачи соответствуют различным решениям. Эксперты определили такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, государственно - правовые, стратегические и тактические, глобальные и конкретные, концептуальные и программные, интуитивные, рутинные и инновационные.
Очевидно, что при подготовке управленческого решения можно выделить различное количество этапов (поиск проблем, определение решений, выбор оптимальных решений из имеющихся альтернатив, объявление решений и т.д.), Но главное- это процесс сбора, анализа и обработки внешней и внутренней информации.
При подготовке и принятии решений используются современные научно-технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, компьютерные технологии. Для коллективного принятия решений особенно важна общая коллективная мудрость субъектов принятия решений. Вместе с тем следует подчеркнуть креативность процесса подготовки и принятия решений, индивидуальную главную роль, управленческую мудрость, профессионализм, волю и другие личностные и профессиональные качества.
Любое решение связано с человеком, его творческой личностью и мотивацией деятельности каждого человека. Без этого даже самые разумные решения не могут быть приняты. Руководство образованиями, принятие решений, организационное исполнение, руководствуясь нерушимыми принципами - решения должны “предугадывать” отдельных лиц, команды, организации, влиять на их основные интересы, мотивировать их к работе. Поэтому важно принять все меры для обеспечения того, чтобы люди принимали решения и осознавали их необходимость. Конечно, такая ситуация может возникнуть: решение правильное или даже инновационное, но мысли людей еще не готовы к его восприятию, придерживаются старых решений, стереотипов поведения в прошлом, эмоций, превосходящих здравый смысл. Но даже в этом случае субъект управления стремится к сознательным инновациям, постепенно достигая эффекта инноваций путем уточнения и обучения технологии, чтобы способствовать изучению общественного мнения и инноваций.
Решение может быть определено как процесс неслучайного выбора действий. Выбор означает приоритет по сравнению с другим (в некоторых отношениях). Результатом процесса принятия решений является сам процесс принятия решений. По сути, принятие решений- это ощущение субъекта, процесс принятия решений заканчивается, поэтому он уже знает, как действовать, не только знает, чего хочет в той или иной ситуации, но и примерно представляет, как он намерен ее реализовать. С психологической точки зрения принятие решений- это “формирование волевого поведения непрерывного действия, приводящего к достижению цели, основанной на преобразовании информации в неопределенное состояние”.
Каждый, даже самый узкий, любой интервал деятельности включает в себя ряд решений, которые человек принимает в процессе выбора вариантов, целей и своего собственного образа деятельности. Управленческие решения отличаются от других тем, что они делятся на два этапа. Руководитель управленческого процесса всегда решает, как он должен вести, но эти решения одновременно содержат ” второй уровень " - это решения о том, как должны действовать подчиненные.[8, c.54]
Отсутствие управленческих решений имеет не только экономические последствия. Принятие решений всегда носит социальный характер и всегда способствует развитию положительных или отрицательных качеств в подчинении. Поэтому при принятии того или иного решения менеджеру следует учитывать двойной эффект: продуктивный, экономический и социальный, моральный и психологический. Оценка оптимальности принимаемых им решений является не только экономическим показателем, но и поведением работников при достижении производственных целей, измерением их активности и инициативы.
В зависимости от того, насколько хорошо субъект принимает решения, решения различаются：
- Уверенность (детерминированное решение, когда известны обстоятельства и в которых возникает причинно-следственная связь）;
- Риск (вероятность принятия решения, когда хотя бы один момент неизвестен, но его или их вероятность известна и может быть рассчитана, если это происходит часто）;
- Неопределенность (стратегические решения, когда лица, принимающие решения, не знают этих моментов).
М. Вудкок и Д. Френсис различает управленческие решения в зависимости от относительных трудностей, которые необходимо решить. Они определяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует определенных навыков управления.
Первый уровень является обычным. При принятии рутинных решений менеджеры действуют в соответствии с конкретными программами, почти как компьютеры, выявляя ситуацию и поступая заранее предсказуемым образом. Его основная функция - "чувствовать" и распознавать ситуацию, а затем отвечать за инициирование определенных действий.
Вторичный- избирательный. На этом уровне менеджеры оценивают преимущества ряда возможных решений и пытаются выбрать из ряда совершенных альтернативных действий те действия, которые лучше всего подходят для данной задачи.
Третий уровень- адаптация. На этом уровне менеджеры ищут новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативы и способности проникнуть в неизвестный мир.
Четвертый уровень- инновации. На этом уровне менеджеры должны найти способы понять совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и их решения, как правило, должны развивать способность думать по-новому.
В табл. 1 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю. Высокопоставленные лица, принимающие решения, также нуждаются в более высоком уровне квалификации.
Таблица 1. Уровень принятия решений и ключевые навыки, требуемые менеджером
Типы решений Ключевые навыки
Рутинный Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация
Селективный Установление целей, планирование, анализ развития, анализ информации
Адаптационный Идентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска
Инновационный Творческое управление, стратегическое исследование, системное развитие
Также выделяются индивидуальные решения (разрабатываемые отдельными ответственными лицами) и коллегиальные решения (разрабатываемые ответственными лицами). Кроме того, согласно “доле” командования и коллегиальности в принятии решений, существует пять типов решений：
- единоличные решения, которые не были предварительно согласованы с сотрудником и не были уведомлены о последующих действиях;
- принятие индивидуальных решений с последующим уведомлением подчиненных;
- индивидуальное решение о проведении предварительных консультаций в команде;
- Совместное принятие решений с сотрудниками;
- Полная передача функций принятия решений подчиненным.
В зависимости от этих типов решений можно говорить о пяти возможных стилях лидерства: 1) директивном, 2) директивно-коллегиальном, 3) коллегиальном, 4) коллегиально-либеральном, 5) либеральном.
Л. Планкетт и Г. Хейл различает и описывает бинарные и многомерные решения. Принятие бинарного решения предполагает выбор двух возможных вариантов, в частности, на основе сценария ”да или нет". Принятие многомерных решений предполагает выбор из более чем двух возможных вариантов.
В научной литературе также описаны решения：
В научной литературе описываются также решения:
— альтернативно-условные (“я сделаю М, если будут условия С, но если будут условия Д, я сделаю Н”) и однозначные (“Я сделаю только М”);
— компромиссные (“я сделаю К, поскольку это не вызовет такой бурной реакции со стороны X, как мое действие М”) и бескомпромиссные;
- Перестрахование и смелость;
- Перспективы (связанные с определением человека или группы видов деятельности) и текущие (в зависимости от изменения условий в развитых регионах).
Для того, чтобы принимать квалифицированные решения, человек должен обладать определенными личными и деловыми качествами.
Исследования показывают, что некоторые лидеры обладают этими качествами, а не искусством принятия решений. В связи с этим, те психологические состояния, которые имеют смысл, и соблюдение этих условий может преодолеть этот недостаток：
- Прогнозное воспроизводство методов решения постоянных задач, корреляция с условиями практической реализации;
- Составление подробных описаний “условий”, необходимых для принятия решения, и возможных действий по их осуществлению ;
- Умение владеть своими знаниями, постоянно использовать профессиональный опыт и интуицию;
- Специалисты принимают активное участие в разработке конкретных предложений решений, подборе наиболее рациональных подходов к освоению этих идей исходя из концепции решения;
- Тщательная волевая подготовка, внутренняя борьба за преодоление "мотивации", поддержка принятия менее рискованных решений, с высоким чувством ответственности;
- Оценка эффективности подхода к реализации решения, "открытость" новой информации, помогает исправить принятые решения, а также критические замечания, преодолеть желание получить данные, подтверждающие правильность принятия решения, несмотря на то, что в нем нашли много недостатков.
В научной литературе менеджеры используют внутренние и внешние стратегии при принятии решений. В первую группу входят те, кто считает, что качество принятия решений, жизнеспособность которых в первую очередь зависит от их собственных способностей, интеллекта и воли. Люди, у которых есть внешние стратегии, уверены, что их успех или неудача в основном зависит от внешней среды, на которую они не могут повлиять.
Также полезно различать типы принятия решений в зависимости от сочетания умственных качеств, таких как продуктивность мышления и его критичность. Первое качество (выраженное буквой P) проявляется в способности создать гипотезы, варианты, нестандартные предложения и т.д. Второе качество (обозначенное буквой K) указывает на то, что они склонны тщательно проверять предлагаемые проекты и допущения. Люди с такими качествами воспринимаются как само собой разумеющееся, их тщательно взвешивают. "Измерьте семь раз, отрежьте один раз", как говорят, о них.
Различают:
- Импульсивное решение представлено формулой P> K, то есть процесс построения гипотезы значительно превосходит ее верификацию;
- Принятие решения о риске (P3K) - предполагая, что процесс построения доминирует над его проверкой, но это преимущество не имеет значения;
- Сбалансированное решение (P = K) - процесс установления гипотезы уравновешивается валидацией;
- Осторожное решение (P£K) - проверка гипотез в первую очередь имеет приоритет над строительным процессом;
- Инертный раствор (P <K) - контроль над гипотезой значительно превосходит его конструкцию.
Не менее важное значение для принятия решений имеет качество, определяющее способность человека самостоятельно принимать ответственные решения и осуществлять их на постоянной основе в своей деятельности. В сложных случаях, когда поведение связано с известными рисками и требует выбора из множества альтернатив. Решения также подразумевают смелую способность брать на себя ответственность за принятие решений.[3, c.124]
2. Моделирование ситуаций и разработка решений. Основные направления оптимизации решений. Принятие решений в условиях неопределенности
Люди явно хотят, чтобы их решения были оптимальными и эффективными. Однако для реализации этого желания необходимо, по крайней мере, понять те факторы, которые влияют на процесс принятия решений. Их можно сократить до четырех групп：
- Информационный фактор, т. е. объем информации об объекте действия, исполнителе и условиях возникновения действия;
- Мотивирующий фактор, а именно мотивация субъекта принятия решения, его интерес, отношение и позиция;
- Характерные факторы субъекта или характерные черты, а также в случае принятия коллегиального решения- характер отношений в группе, принимающей решение;
- Соблюдение определенных принципов и правил, технических процедур, технических факторов, возникающих в результате использования существующей библиотеки методов принятия решений.
Значительное влияние на процесс принятия решений оказывает руководство этим лицом в этом процессе. Как правило, выделяются и рассматриваются четыре ценностные ориентации субъекта (личности, группы): на других лиц, назначаемых более старшим менеджерам, на себя.
Человек больше дорожит собственным решением, нежели навязанным, “спущенным” извне. Кстати, эта модель привлекает особое внимание японских компаний. До принятия решения было проведено долгосрочное, тщательное и всестороннее исследование всех ситуаций, единиц и проблем в звеньях. Хотя в целом, большинство руководителей компаний принимают это решение задолго до того, как оно будет одобрено. Тем не менее, “капитаны” японской экономики тратят много сил, потому что все выглядит как процесс “коллективного управления”.
Руководитель в первую очередь определяет деятельность своих непосредственных подчиненных. Но, как правило, каждый менеджер обязуется принимать решения по определенным вопросам, исключая их из сферы применения решений своих непосредственных подчиненных. Все прямые подчиненные, а также подчиненные руководители должны отвечать за исполнение приказов руководителя. В последнем случае, строго говоря, подчиненные становятся непосредственными подчиненными в этих вопросах.
Для того, чтобы принять каждое решение, есть подходящий момент, другими словами, ситуация, которая наиболее благоприятна для этого решения. Опуская этот момент, наша позиция усложняется. В древности такой ”критический " момент был изображен как образ человека, который бежит с лысой головой перед волосами и сзади: когда он приближается, его могут схватить волосы, но когда он бежит, как поймать его лысую голову?»
Для различных решений продолжительность правильного момента не одинакова- от доли секунды до нескольких месяцев или даже лет. Например, принятие решений в экстремальных (срочных, угрожающих жизни) ситуациях может быть осуществлено в мгновение ока, и в течение нескольких лет возможно принятие решения о выборе принципов социального развития.
С учетом рассматриваемого права мы можем разработать ряд принципов для принятия эффективных решений.
Принцип согласованности. Многие предприятия простаивают, переживают стрессовые ситуации, финансовые потери, они наблюдаются из-за потерей мотивации сотрудников. Все это потому, что решения не являются оптимальными или правильными, а потому, что некоторые вещи “забываются”, их реализация сталкивается с трудностями. Принцип согласованности сосредоточен на комплексном учете важных факторов.
Принципы стандартизации (стандарты управления и принятия решений). Суть в том, что большинство фактических управленческих ситуаций можно свести к так называемому набору стандартных или базовых ситуаций. Разработаны и внедрены процедуры принятия управленческих решений по нормативным ситуациям, действия руководителей в этих случаях хорошо известны на практике.
Если управленческая ситуация не полностью соответствует стандартной структуре, изучается возможность ее разделения на стандартные и нестандартные компоненты. Для нестандартных частичных ситуаций требуется специальный анализ, чтобы найти конкретное решение для конкретного случая.
Принцип лучшего сознания. Рациональные управленческие решения могут быть реализованы только в том случае, если они соответствуют достаточной информационной базе. Кроме того, для каждого уровня управления существует множество факторов, определяющих оптимальный размер информационной базы.
Принципы автоматизации принятия управленческих решений. Принцип заключается в том, что менеджеры принимают “решения”, которые автоматически (то есть необходимо, в кратчайшие сроки, без искажения формы) достигают требуемого уровня и становятся практическим руководством к действию.
Для реализации этого принципа необходим хорошо функционирующий и взаимосвязанный механизм управления. При отсутствии такого механизма или недостаточном их сочетании любое или даже лучшее решение может остаться нереализованным или его реализация будет необоснованно задержана.
Принципы учета возможных последствий. Разумные управленческие решения предполагают рассмотрение возможных последствий их реализации.
Принцип свободы выбора. Если человек (группа), принимающий решение, не имеет или не имеет достаточных условий для выбора из множества возможных вариантов, то остается лишь мечтать об эффективном решении. Руководитель, который связывает подчиненных с руками и ногами, даже не предпринимает никаких мер и не имеет права полагаться на него при принятии эффективных решений.
Принцип ответственности. Лица, принимающие решения, несут ответственность за результаты осуществления решений. То же самое относится и к коллегиальным решениям. Следует отметить, что человек не имеет ничего общего с высоким чувством ответственности за свои собственные решения и за свою личную судьбу в зависимости от менеджера, что характерно для принятия решений, непосредственно связанных с этими лицами.[7, c.54]
К сожалению, мы вынуждены признать, что уровень ответственности за управление в стране остается низким. Поведение многих менеджеров сосредоточено на текущих задачах, игнорируя эту точку зрения. ” После того, как мы даже потопились " - эта фраза точно передает смысл традиционного стиля лидерства.
Принцип пропорциональности прав и обязанностей. Худшие решения принимаются в том случае, если у них есть право принимать решения, которые они не несут ответственности, а ответственные лица не имеют права принимать решения.
Этот принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и обязанностей между руководителями и исполнителями на различных уровнях, а именно: уровень ответственности и компетентность лиц, принимающих решения, должны соответствовать содержанию и уровню их функциональных обязанностей.
Принципы творчества. Управленческие инновации не всегда высоко ценятся, но сейчас это важная ценность, и ее ценность может вырасти. Особенно инновационный подход необходим, когда существующие решения не имеют эффективности и мощности. Необходимо прояснить проблему и найти идеи, которые выходят за рамки обычных рамок, чтобы поставить под сомнение основные предположения.
Этот принцип полностью воплощен в книге Д. Франсиса “Освобожденный менеджер". В процессе творческого решения задач выявляются и описываются пять этапов: 1) исследование проблемы; 2) развитие идей; 3) устранение прикладных идей; 4) планирование инноваций; 5) обратная связь и анализ.
Принцип своевременности. Он сосредоточился на выборе лучших моментов для принятия решений. Если это преждевременно, решение не будет иметь желаемого эффекта, особенно если вы опаздываете. Это аналогия со стрельбой на движущемся автомобиле. Преждевременные выстрелы здесь так же “эффективны”, как и поздние выстрелы.
Принцип единства командования и коллегиальности. На первый взгляд, единство и коллегиальность являются взаимоисключающими. Во-первых, это личная ответственность за принятие решений и соответствующие права, а во-вторых, коллективная ответственность и права. Но на самом деле они могут быть успешно объединены. Например, руководитель подготовки решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальными) и учитывает их мнение, принимает решение, берет на себя полную ответственность (единое командование). В этом случае коллегиальность выражается в неявной форме, хотя она может показаться более ясной (например, при групповом обсуждении альтернативных предложений).
Принцип соучастия. Это означает активное и непосредственное участие в принятии решений заинтересованными лицами. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть просто исполнителями, которые считают, что участие в решении промышленных проблем- это не их дело. Такой подход формирует и закрепляет хорошо известный стереотип мышления: "наш бизнес мал и позволяет властям думать за нас". Этот стереотип имеет действительно трагическую сторону: работники могут быть компетентны в этой работе, потому что они знают, что это приводит к неправильным результатам.
Процесс принятия решений состоит из нескольких этапов. Рассмотрим следующие шаги: 1) Общие методы решения проблем; 2) общие процедуры принятия решений; 3) процедуры принятия решений в группах.
Как это ни парадоксально, но любая программа, используемая для решения проблем, не может быть более полезной, чем более четкая процедура. При решении задачи можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если вы не можете эффективно решить проблему, вы можете неправильно работать на одном или нескольких из следующих этапов.
Первый шаг-это настройка. Во-первых, необходимо оценить, понять, распределить проблемы, определить конкретные трудности, с которыми сталкиваются.
Второй шаг- цель. Цели должны быть четко определены и понятны всем, кто участвует в работе до начала работы.
Третий шаг-это критерии успеха. Полезно знать, как измерить успех действия. Иногда критерии оценки могут быть включены в формулировку цели. Если это не так, вам нужно найти способ объективно оценить свое поведение.
Шаг четвертый- информация. Прежде чем найти решение проблемы, необходимо ее глубоко понять. Для этого необходимо собрать необходимую информацию. После того, как сборка завершена, вы можете начать выполнять различные методы работы. Следует четко определить возможные альтернативы для оценки их сильных и слабых сторон.
Шаг пятый- план. Этап планирования начинается с принятия решения о том, что делать .Сотрудники должны четко понимать общий план и конкретные практические шаги, которые необходимо предпринять.
Шаг шестой- действие. На этом этапе начинается практическая работа по реализации плана.
Шаг седьмой- анализ действий по их улучшению. Люди учатся на своих поведенческих результатах, оценивают характеристики успешной работы и пытаются выяснить причину неудачи. Без такой обратной связи, возможности изменения и развития невелики- нужно просто пройти круг.
Семиступенчатый подход к решению проблем-это инструмент, подходящий для гибкого использования. На любом этапе вы можете вернуться к нескольким шагам, чтобы изменить, чтобы сделать его более подходящим для ваших личных методов работы и конкретных задач, которые вы решаете.
Процесс принятия решений также осуществляется в несколько этапов.
Существует несколько способов принятия управленческих решений. Метод, предложенный исследователями М.Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури в книге “Менеджмент — наука управления”. Они определяют и описывают следующие шаги в процессе принятия управленческих решений：
1) Определение целей решения;
2) определение критериев принятия решений;
3) стандартное разъединение;
4) разработка альтернатив;
5) сравнение альтернатив;
6) определение риска;
7) оценка риска;
8) принятие решений.
Различные решения- это те, которые позволяют человеку принимать незначительные решения, не думая, что они не связаны с каким-либо риском или что риск слишком мал для понимания. Существуют также импульсивные решения, которые характеризуются высоким риском, обусловленным разработкой и сопоставлением различных альтернатив, определением и оценкой рисков, выбором оптимального выбора, а также нетривиальными решениями, принимаемыми человеком.
Прежде всего, манипуляция предполагает принятие нетривиальных решений. Это позволяет вам：
- Принимать решения самым разумным образом, не предпринимая лишних, необоснованных шагов;
- Обеспечение всех факторов, связанных с принятием эффективных решений;
- Контроль процесса принятия решений и, при необходимости, его корректировка;
- Снижение вероятности ошибок;
- Анализ и оценка опыта принятия решений, из которого можно сделать конструктивные выводы о его совершенствовании;
- Учит принимать эффективные решения.
Процесс принятия решений в группах несколько отличается от того, что мы обсуждали выше. Кроме того, существуют различия в практике принятия коллективных решений в различных странах. Существует две основные модели группового принятия решений: европейская и японская.
В частности, европейская модель появилась в в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. Он выделяет и рассматривает следующие шаги или этапы：
1. определение ролей членов группы;
2. структурирование группы (с учетом соответствующих задач);
3. осознание метода работы группы;
4. просеивание, т.е. приведение групповых идей в определенную последовательность;
5. уточнение задач членов группы;
6. запрашивание идей (реакций);
7. предоставление “эфира”, т. е. обеспечение того, чтобы каждая точка зрения была услышана;
8. указание путей к цели;
9. поддержание дисциплины;
10. использование ресурсов.
Существует множество методов принятия решений, разделенных на три группы: 1) Общие методы принятия решений; 2) методы принятия решений в группах; 3) методы, влияющие на принятие решений - в том числе методы, используемые для побуждения партнеров к принятию необходимых решений.
Короче говоря, существует множество методов и методов, которые можно использовать для разработки и осуществления эффективных решений. Их сочетание и сочетание во многом зависят от текущей проблемной ситуации, которая требует не только Управления искусством, но и понимания общих принципов, вытекающих из многовековых технологий, открытых научных законов.
Естественная тенденция- это что-то лучше, чем хорошее, что означает применение критериев оптимальности. Таким образом, в тех случаях, когда оптимизация решений не сопряжена с особыми трудностями, люди склонны применять оптимальные решения, а в сложных случаях ограничиваются удовлетворительными решениями.
Во-первых, решение может быть оптимизировано, если количество выбранных опций не слишком велико. Во-вторых, это облегчает оптимизацию, когда существует только один критерий отбора, который можно количественно оценить, или когда количественные показатели нескольких эквивалентных критериев сопоставимы.
Когда люди оказываются в ситуации, когда они принимают важные управленческие решения, они не могут найти решение путем “проб и ошибок”, потому что цена этих ошибок может быть слишком высокой. Лучше всего взять на себя значительные затраты на разработку, чтобы уменьшить риск ошибок.[4, c.28]
Заключение
Деятельность любой организации включает в себя два неделимых процесса: управленческий процесс, который включает в себя реализацию плана, организационную деятельность, мотивацию, функции контролируемых и контролируемых процессов, в том числе множество взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.
Управленческий процесс- это деятельность руководителей и администраторов, включая выполнение функций организационного управления для обеспечения максимальной или необходимой эффективности управленческого процесса.
Цель управления заключается в обеспечении максимальной или необходимой эффективности контролируемых процессов и достигается за счет разработки и осуществления контрольных действий, которые являются поведением руководителей, направленных на изменение контролируемых факторов внешней и внутренней среды организации.
Управленческое воздействие- это реализация управленческого решения, которое рассматривается как выбор управляющего для целей управления, а также выбор контролируемого фактора, обеспечивающего достижение этой цели. К управляемым относятся те факторы, которые ответственное лицо может изменить по своему усмотрению.
Существуют различные причины для создания типов управленческих решений. В зависимости от степени доказанности управленческие решения можно разделить на интуитивные, логические (или основанные на суждениях) и рациональные.
На процесс принятия управленческих решений влияет большое количество факторов, которые можно разделить на две основные категории: индивидуальные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. Подавляющее большинство управленческих решений принимаются в условиях неопределенности, что является причиной риска для деятельности организации.
Задания для выполнения рейтинговой работы
Темы реферата
1. Управление как наука и искусство: сравнительный анализ разных школ управления.
2. Технократическая система управления: преимущества и недостатки.
3. Технологии в управлении социальными процессами: возможности и риски реализации.
4. Идеи синергетики в управлении: выявлении закономерностей и принципов управления.
5. Содержание новой управленческой парадигмы: основные тренды развития.
6. Социальная организация как система: проблемы построения и управления.
7. Системный анализ и целевое управление: сравнительный анализ разных подходов
8. Управленческое консультирование: выгоды и риски применения в современных организациях
9. Особенности реализации функций управления: проблемы и пути их решения.
10. Сочетание функции планирования и контроля: модель контроллинга.
11. Сочетания функции организации и мотивации: модель управления по результатам.
12. Организация труда менеджера: роль помощников.
13. Информатизация системы управления: роль руководителя в координации информационными потоками
14. Человек в системе управления: психологические проблемы внедрения тайм-менеджмента.
15. Соотношение рационального и оптимального при принятии управленческих решений: ошибки восприятии ситуации
16. Анализ эффективности моделей применяемых при разработке управленческих решений: современные модели и методы
17. Эффективность организации ресурсов в процессе управления: способы описания процессов управления
18. Роль информации в организации ресурсов: новые ИТ технологии в управлении.
19. Активизация человеческих ресурсов в процессе управления: модель KPI
20. Роль коммуникации в активизации человеческих ресурсов: новые способы внутреннего PR.
Комментариев нет:
Все коммент.